Le blogue de Ceridian Canada

Stratégies de gestion du capital humain pour les entreprises canadiennes

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19 octobre 2017

Raisons pour lesquelles l’intégration au moyen d’un programme de partenaires logiciels constitue un atout

Les entreprises prennent le virage infonuagique pour gérer leurs activités commerciales. Pour favoriser la réussite de l’entreprise, il est crucial d’établir une liaison entre ces différents systèmes afin d’assurer la coordination et l’accessibilité des données dans l’ensemble de l’organisation. Voici quelques-uns des raisons pour lesquelles l’intégration par l’intermédiaire d’un programme de partenaires logiciels constitue un atout.

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17 octobre 2017

Croissance de PUR: L’apprentissage d’un entrepreneur, avec Jay Klein

Il y a sept ans, l’élaboration de la gomme à mâcher PUR a commencé comme un exercice de marketing interne. Aujourd’hui, elle compte plus de 50 000 points de distribution dans le monde et s’est approprié une part du marché des goûters-santé. Jay Klein, fondateur et PDG de l’entreprise PUR, nous fait part ici des leçons apprises en entrepreneuriat, de la croissance de sa petite entreprise et de son expérience quand il a bravé le feu de l’antre des Dragons.

C’est à l’université que M. Klein a eu l’idée de lancer la gomme à mâcher PUR après avoir créé l’entreprise de marketing The PUR Company. Afin de bien cerner les défis en matière de commerce et d’image de marque de leurs clients, M. Klein et son équipe ont entrepris un exercice interne d’élaboration d’un produit fictif afin de se mettre à la place de leurs clients. Ils ont donc fini par créer ce qui est devenu la gomme à mâcher PUR, qui se différencie des autres produits sur le marché parce qu’elle ne contient pas d’aspartame ni aucun autre ingrédient artificiel ou chimique.

En mai 2010, avant que son image de marque ne soit connue, la gomme PUR ne comptait pas encore de points de distribution. En un mois, se rappelle M. Klein, le produit a été distribué auprès de 33 détaillants et le mois suivant, la gomme se vendait dans 100 magasins. Sept ans plus tard, elle est offerte dans plus de 50 000 points de distribution, un peu partout dans le monde. L’entreprise, qui a démarré en vendant de la gomme à mâcher, offre depuis 2015 des menthes (encore une fois sans aspartame) et, plus récemment, du maïs soufflé.

« Notre équipe a tiré des leçons à chaque étape franchie et s’est adaptée au fil de sa croissance. Nous avons appris à utiliser différents modèles de distribution, à relever divers défis opérationnels et à bien travailler ensemble pour créer cette image de marque sensationnelle. Et tout cela repose en grande partie sur notre équipe formidable », déclare M. Klein.

En 2014, alors que son entreprise connaissait déjà du succès (enregistrant un chiffre d’affaires d’environ 10 millions de dollars, selon lui), il a présenté un solide argumentaire de vente à l’émission Dragons’ Den. M. Klein estimait que le risque que son offre soit rejetée par les dragons était largement compensé par les avantages possibles dans le cas contraire : une approbation de la marque PUR par les dragons et des points de vente incomparables. Les investisseurs ont déclaré que M. Klein avait fait preuve de vision entrepreneuriale en établissant une image de marque et un modèle d’entreprise solides et en apprenant de ses revers.

« Le plus important est de bien connaître notre affaire et de montrer qu’elle nous tient à cœur, précise M. Klein. C’est ce qui donne le goût aux gens d’investir dans notre entreprise. »

Poursuivez votre lecture pour en savoir plus sur ses leçons apprises en matière d’entrepreneuriat, sur les moyens qu’il a employés pour mobiliser ses employés et sur son expérience quand il a bravé les flammes des dragons.

Création d’un produit qui se distingue

Question : Revenons à la vente de votre premier paquet de gomme. Comment vous y êtes-vous pris?

Jay Klein : Notre but était de vendre un paquet de gomme à un inconnu. Il est très facile d’en vendre un à quelqu’un qui vous aime ou se soucie de votre bien-être. C’est tout autre chose que d’espérer l’engouement d’un parfait inconnu pour un produit qu’il décide d’acheter malgré sa nouveauté. Il faut créer une marque qui se distingue des autres, puis établir de bons points de vente, où votre produit séduira des clients.

En mai 2010, quand nous avons commencé à vendre la gomme dans les magasins, nous avons pu constater que notre produit pouvait attirer l’attention d’un client.

J’ai attendu au magasin jusqu’à ce que quelqu’un remarque le paquet de gomme sur le comptoir et se décide à l’acheter. Je me suis empressé d’aller lui donner une accolade. Comme la personne ne m’avait pas vu venir, sa réaction nous a fait rire.

Expansion de l’entreprise

Question : Comment êtes-vous allé au-delà la gomme à mâcher dans votre expansion, et qu’avez-vous appris?

Jay Klein : Nous avons écouté nos clients qui voulaient d’autres produits sans aspartame. C’est pourquoi nous avons créé les menthes PUR. Ensuite, nos clients ont demandé d’autres produits où l’on remplace des ingrédients nocifs par des ingrédients plus sains sans en changer le goût ni en réduire la qualité. C’est ce qui nous poussé vers le marché des grignotines (avec le maïs soufflé PUR).

Notre expansion nous a appris que l’établissement d’une relation de confiance entre le consommateur et la marque fait que celui-ci sait très bien que le logo PUR est synonyme d’un produit bon et sain qui ne lui coûtera pas trop cher, et c’est là que réside notre croissance future.

Question : De quelle façon une entreprise comme la vôtre se démarque-t-elle parmi une myriade de concurrents, tant des grandes marques présentes depuis des années que des petites entreprises qui ont réussi à se tailler une place sur le marché.

Jay Klein : Notre image de marque est unique, et notre entrée sur le marché est à l’avenant. Nous faisons en sorte de connaître nos clients et de leur offrir des produits à partir de points de distribution qui correspondent à leur mode de vie. C’est pourquoi nous savons ce qu’ils attendent d’un produit et où ils veulent se le procurer. Et nous sommes toujours là.

Sur le plan commercial, nous ressortions du lot parce que nous n’hésitions jamais à investir dans notre image de marque. Si un détaillant voulait essayer notre produit, nous lui en donnions l’occasion. Il n’était pas obligé d’en prendre une certaine quantité. S’il en voulait seulement un, nous ne lui en donnions qu’un. Nous avons toujours cherché avant tout à nouer des liens d’affaires et à donner la possibilité aux consommateurs d’acheter notre produit. Encore aujourd’hui, nous encourageons les membres de notre équipe à demander qu’on leur donne tout simplement l’occasion de prouver que nos produits valent la peine d’être essayés.

Une équipe bien mobilisée

Question : Qu’est-ce qui fait la force d’une équipe?

Jay Klein : Des gens qui sont toujours prêts à se lancer. C’est pourquoi nous ne voulons pas que les gens aient peur d’échouer ou de faire des erreurs. Au contraire, nous voulons qu’ils sortent de leur zone de confort et souhaitent se dépasser. Nous ne pouvons pas connaître une croissance de 200 % ou 300 % par année avec une équipe qui se donne seulement à 75 %. Notre groupe est constitué de gens qui partagent la même vision : ils veulent changer les choses et révolutionner le marché.

Question : Comment veillez-vous à ce que vos employés soient toujours heureux et motivés?

Jay Klein : Nous leur donnons de la gomme gratuitement et des chaises pour s’asseoir [rire]. Nous organisons beaucoup d’activités de motivation des employés, par exemple « le mercredi mieux-être ». Nous tiendrons bientôt notre première retraite, qui réunira toute l’équipe des États-Unis et du Canada. Nous pourrons passer du temps ensemble et renforcer les liens déjà noués par téléphone et par courriel.

Nous avons établi six valeurs, et nous demandons aux membres de l’équipe de les intégrer pleinement et de féliciter les collègues qui incarnent ces valeurs. Dans cet esprit, nous avons mis sur pied un programme de reconnaissance des pairs dans le cadre duquel les membres de l’équipe peuvent transmettre à l’un d’entre eux une carte soulignant sa mise en pratique d’une valeur pendant un mois. Tout le monde y inscrit un message personnel, et l’employé est heureux de recevoir ces compliments.

Article connexe : Les PME aussi peuvent tirer profit de la mobilisation de leurs employés

L’apprentissage d’un entrepreneur

Question : Qu’est-ce qui vous a mené où vous êtes aujourd’hui?

Jay Klein : Après avoir terminé mes études, je savais déjà que je ne voulais pas me retrouver dans un milieu trop structuré. Je recherchais surtout l’indépendance. Je voulais me sentir libre de prendre mes propres décisions et de déterminer moi-même ce que j’allais faire dans la vie. Je suis donc devenu entrepreneur et j’ai lancé mon entreprise de marketing, ce qui m’a permis de soumettre mes idées à la créativité des autres et de voir où cela nous mènerait. C’est ce que j’ai essayé de faire avec la gomme Bonus, que j’ai lancée avant la gomme PUR. À l’époque, je ne connaissais rien de l’industrie de la gomme à mâcher, ni des chaînes d’approvisionnement et de distribution ou des éléments complexes d’une image de marque.

J’ai commis bien des erreurs et perdu beaucoup d’argent. Mais j’ai appris une chose importante : il ne faut jamais baisser les bras et savoir transformer son idée jusqu’à ce qu’elle semble avoir du potentiel. Nous avons commencé à très petite échelle avec PUR. Nous allions voir tous les détaillants indépendants et vendions nos produits sans intermédiaire. Pendant que nous expliquions aux consommateurs la raison d’être de The PUR Company et pourquoi nos produits devaient se tailler une place sur le marché, nous établissions les fondements de ce que notre entreprise est devenue aujourd’hui.

Question : Vous avez changé votre image de marque, puis vous vous êtes battu pour reprendre le dessus. Pourquoi?

Jay Klein : Une fois arrivé à un moment décisif en affaires, je crois que si un leader est entouré de gens extraordinaires, il ne veut pas les décevoir. Alors, on se lance à fond et on s’arrange pour réussir coûte que coûte. Ce n’est plus pour soi-même qu’on veut gagner, c’est pour toute son équipe.

Question : Qu’est-ce qui vous pousse à diriger votre propre entreprise?

Ce qui me remplit de fierté, c’est quand je vois un consommateur apprécier l’un de nos produits. Cette personne ne mâche pas une gomme comme les autres, elle choisit la gomme PUR. C’est la preuve que tant de gens n’ont pas travaillé pour rien pendant toutes ces années, que nous avons réussi à interpeller les consommateurs, à gagner leur confiance et à créer un produit digne de leurs attentes, qu’ils aiment beaucoup. C’est ce qui nous pousse à travailler d’arrache-pied pour devenir une grande entreprise.

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La croissance d’une PME

Question : Comment décririez-vous la croissance de l’entreprise?

Jay Klein: Nous avons mis du temps à cerner tous nos besoins, des ventes à la logistique, en passant par la comptabilité, puis il a fallu mettre tout cela à l’échelle. Aujourd’hui, nous sommes plus de 60 personnes. Nous avons des gens dans deux pays, et notre organisation est beaucoup plus solide. Nous avons renforcé nos efforts de structuration et de planification pour 2018 et 2019, ce qui n’était pas possible au début parce que nous devions nous attacher aux considérations du jour. Et maintenant, nous sommes une entreprise bien plus grande qui doit établir des plans d’avenir.

Pendant notre période de croissance, nous avons dû relever de nombreux défis. Comme la communication est essentielle dans l’entreprise, la gestion du personnel représente, à mon avis, notre plus grand défi quotidien. À un certain point, nous arrivions à produire beaucoup malgré une équipe très petite, où tout le monde devait travailler d’arrache-pied.

Nous avons connu un tournant lorsque nous avons décidé de tout axer sur les gens et la culture. C’est à ce moment-là que nous avons réellement structuré notre système d’embauche et d’intégration ainsi que nos processus opérationnels visant à souhaiter la bienvenue aux nouveaux venus, à les former pour qu’ils réussissent et à leur donner tous les outils requis pour cela.

Question : Au fil de votre croissance, comment avez-vous relevé les défis liés aux ressources humaines?

Jay Klein : Quand on est un entrepreneur, il faut composer avec beaucoup d’irritants. On doit trouver des fournisseurs et savoir comment exécuter les tâches administratives et le traitement de la paie, en plus de régler des problèmes imprévus. C’est en faisant confiance à nos partenaires que nous avons réussi à croître si rapidement.

Nous connaissons nos forces et essayons de trouver des partenaires qui peuvent nous apporter du soutien aux endroits requis pour fournir nos produits. Lorsque nous pouvons compter sur d’excellents partenaires, nous sommes en mesure de nous concentrer sur ce que nous faisons de mieux, soit élaborer un bon produit et l’offrir aux consommateurs. Les partenaires nous libèrent de tâches qui nous laissent moins de temps pour nos activités opérationnelles.

Question : Qu’est-ce qu’un bon partenaire d’affaires?

Jay Klein : À mon avis, un bon partenaire d’affaires, c’est quelqu’un sur qui on peut compter au besoin, mais qui ne se mêle pas des aspects opérationnels. Nous voulons investir du temps, prendre une décision, puis obtenir tout simplement le résultat. Nous n’avons pas besoin de savoir comment on l’a obtenu, car ce qui nous intéresse, au bout du compte, c’est de faire les bons produits que nous savons si bien faire.

Question : Qu’est-ce qui vous tient éveillé la nuit?

Jay Klein : C’est à moi que revient la tâche de motiver tout le monde, de susciter leur intérêt et de les énergiser, de leur faire comprendre ma vision de l’entreprise et de son avenir, puis de m’assurer que leurs compétences sont mises à profit. Je me soucie grandement de nos employés et j’accorde beaucoup d’importance aux valeurs que nous partageons avec les consommateurs. En plus, je ne veux décevoir personne. C’est ce qui m’empêche de dormir. Mais, mon lit est confortable. Cela m’aide.

Pour d’autres ressources, outils et conseils, visitez la plateforme des PME de Ceridian*.

Écoutez les conseils de Jay Klein pour affronter les dragons dans Dragons’ Den.

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*en Anglais seulement

4 octobre 2017

Comment instaurer une culture d’apprentissage au sein de votre organisation

Il ne fait plus de doute que les entreprises dont les employés sont très mobilisés ont un avantage concurrentiel mesurable, y compris une marge bénéficiaire plus élevée et un meilleur rendement pour les actionnaires. Cependant, à l’échelle mondiale, seulement 15 % des employés disent se sentir pleinement mobilisés.

Une culture d’apprentissage est un facteur essentiel pour stimuler la mobilisation des employés – et c’est bon pour les affaires. Selon une recherche effectuée par le Brandon Hall Group, 91 % des entreprises qui ont investi dans la technologie de l’apprentissage disent avoir constaté une forte corrélation entre l’apprentissage et le rendement opérationnel. Les entreprises actuelles qui favorisent l’apprentissage disposent d’un avantage stratégique lorsqu’il s’agit d’attirer, de fidéliser et de perfectionner les employés les plus talentueux.

De nos jours, les entreprises qui offrent des programmes de perfectionnement investissent dans la réussite de leurs employés – et les employés resteront au sein des organisations qui encouragent les possibilités d’apprentissage. D’un point de vue professionnel et compte tenu de l’évolution rapide des règles de travail, l’apprentissage continu se traduit par le maintien de la pertinence, qui profite autant à l’employé qu’à l’entreprise. En fait, les entreprises qui affichent une solide culture d’apprentissage sont 92 % plus susceptibles d’innover.

Pourtant, la majorité des entreprises n’a pas de culture d’apprentissage partagée par toute l’organisation. Beaucoup d’entreprises considèrent l’apprentissage comme un élément distinct du cycle d’emploi des employés et, au-delà de l’intégration, offrent peu d’occasions d’apprentissage au quotidien. D’autres saluent les possibilités d’apprentissage, mais les considèrent comme des aspects indépendants de l’expérience des employés et les offrent en dehors des journées de travail.

Nous croyons que dans les meilleures organisations, l’apprentissage continu fait partie intégrante du cycle d’emploi des employés dès le premier jour. Selon nous, l’apprentissage est au cœur de l’expérience des employés et est relié à des activités comme l’intégration, les tâches quotidiennes ou le cheminement de carrière, tout en satisfaisant aux exigences essentielles en matière de conformité.

Dans le milieu de travail d’aujourd’hui de plus en plus axé sur le numérique, l’apprenant est autonome, il a les moyens d’agir et il veut avoir accès à de l’information adaptée à ses besoins, quand il le veut. L’apprentissage devrait s’intégrer harmonieusement dans son parcours, grâce à une plateforme technologique assortie d’outils.

Il existe plusieurs façons d’intégrer l’apprentissage à chaque étape du cycle d’emploi des employés.

Intégration

La perte d’un employé au cours de la première année peut coûter jusqu’à 30 % du salaire de cette personne. La mise en place de programmes d’intégration complets et adaptables peut s’avérer une stratégie de fidélisation efficace. Les cours et les plans d’apprentissage peuvent être reliés aux exigences d’intégration pour les nouveaux employés. Il peut s’agir autant de formation culturelle (vos nouveaux employés sont-ils bien au fait des objectifs opérationnels et des valeurs de l’entreprise?) que de formation en cours d’emploi.

Utilisez la plateforme d’intégration pour mettre des formateurs, des mentors ou des partenaires à la disposition des employés dès le premier jour de travail ou présentez-leur des experts dans leur service ou leur domaine. Le fait d’offrir des occasions d’apprentissage dès son arrivée au sein de l’entreprise favorise la mobilisation et la motivation de l’employé au cours des premiers jours, qui sont déterminants.

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Le travail au quotidien

Une culture d’apprentissage continu est instaurée lorsque les employés ont des possibilités d’apprentissage dans le cadre de leurs tâches quotidiennes. Inscrivez les dates et les échéanciers de cours dans les calendriers des employés pour leur permettre de parfaire leurs compétences jour après jour, ou songez à offrir une formation sur place. Par exemple, lorsqu’un employé pointe au début de son quart, présentez-lui du contenu d’apprentissage qui l’aidera à être plus efficace ce jour-là.

La gestion du rendement et le cheminement de carrière

Les recherches montrent que les dirigeants qui se préoccupent de l’apprentissage développent de meilleures aptitudes de leadership que leurs pairs. Les plateformes d’apprentissage peuvent améliorer l’efficacité et la transparence du processus de gestion du rendement et de cheminement de carrière.

Par exemple, il est facile d’effectuer le suivi des plans de rendement des employés en vérifiant la formation ou les divers cours auxquels les employés ont participé. Au moment des examens de rendement, les gestionnaires peuvent consulter des trousses pour les cadres afin d’apprendre à encadrer efficacement leurs employés selon différents scénarios et leur fournir une rétroaction à la fois formelle et informelle.

Du point de vue du cheminement de carrière, l’apprentissage et le développement de carrière sont inséparables. Les employés doivent voir le lien entre les cours et leurs objectifs de carrière, et les gestionnaires doivent être en mesure d’établir si un employé est prêt à recevoir une promotion en fonction des analyses prédictives et de ses apprentissages. Offrez des cours et de la formation qui correspondent à vos plans de gestion du rendement et permettez à vos gestionnaires de recommander du matériel de cours pour aider les employés à atteindre un objectif.

 

L’apprentissage intégré procure aux employés une motivation intrinsèque qui se renouvelle. Il encourage le partage des connaissances et la collaboration entre les employés tout en favorisant un environnement de développement au sein de l’entreprise.

Tous ces éléments contribuent à créer de la valeur pour l’entreprise et à renforcer la culture d’entreprise. Comme le fait remarquer Blair Sheppard, responsable mondial, Développement du leadership et des stratégies chez PwC, dans le rapport intitulé Workforce of the Future : « N’oublions pas que nous devons rejeter la complaisance intellectuelle et continuer d’acquérir tout au long de notre vie de nouvelles connaissances, tout comme de nouvelles façons de penser. »

3 octobre 2017

#GoSponsorHer : Comment le parrainage profite à l’avancement des femmes au travail

Il y a près d’un an, Megan Anderson, directrice de la prospection de clientèle à integrate.ai, et Laura McGee, conseillère en gestion pour McKinsey & Company, ont décidé qu’elles voulaient améliorer l’expérience des femmes en milieu de travail et mettre un terme aux disparités liées au sexe qu’elles observaient dans les rôles de direction au sein des organisations. C’est pour cette raison qu’elles ont décidé de réfléchir à ce qu’elles pouvaient faire pour créer le changement. Elles ont constaté en particulier que les femmes sont effectivement mentorées, mais très peu parrainées au travail.

Elles ont donc lancé une campagne sur les médias sociaux avec le mot-clic #GoSponsorHer pour inciter les dirigeants à soutenir publiquement et activement les femmes dans leur carrière et à sensibiliser les gens aux disparités en milieu de travail. Résultat? Un mouvement qui touche les femmes, les hommes et les entreprises de partout en Amérique du Nord. Vous pouvez lire leur histoire ici.

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29 septembre 2017

Mondialisation du traitement de la paie: les apprentissages de Guardian Industries

Au cours des dernières années, j’ai constaté auprès des entreprises connaissant croissance et expansion une hausse marquée des conversations sur la mondialisation et les défis de ce processus. Il n’est effectivement pas chose aisée de gérer les complexités d’une organisation tout en essayant de conquérir de nouveaux marchés. Récemment, Guardian Industries a pris un important virage visant à mondialiser son processus de traitement de la paie. Ce changement nous a appris de nombreuses choses et voici, selon moi, les deux plus importantes à retenir.

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